Cashflow forecast opstellen: praktische gids

Winstgevende bedrijven gaan failliet. Niet vaak, maar vaker dan je zou denken, en bijna altijd om dezelfde reden: op papier klopte alles, in de bankrekening niet.

Een cashflow forecast is het instrument dat dat verschil in de gaten houdt. Niet een boekhoudkundig document, niet een jaarrekening in cash-vorm, maar een simpele vraag die je jezelf elke maand stelt: hoeveel cash komt er binnen, hoeveel gaat er buiten, en hoe lang hou ik het vol als het tegenzit?

De meeste founders en KMO-zaakvoerders bouwen hun eerste forecast pas als het te laat is. Dat is jammer, want de oefening zelf is niet moeilijk. De valkuil zit ergens anders.

Waarom winst en cash niet hetzelfde zijn

Je stuurt een factuur van 50.000 euro. In je boekhouding staat er 50.000 euro omzet. Op je rekening staat er niets, want de klant betaalt over 60 dagen. Ondertussen heb je die maand wel lonen, sociale bijdragen, huur en leveranciers betaald.

Dat is geen boekhoudprobleem. Dat is werkkapitaal, en het is de reden waarom groei cash kost in plaats van cash oplevert. Hoe sneller je groeit, hoe meer je voorfinanciert. Elke nieuwe klant is een extra put die je moet vullen voor hij terug betaalt.

Een cashflow forecast maakt dat zichtbaar voor het pijnlijk wordt.

Wat er minimaal in moet zitten

Een goede forecast is zelden een indrukwekkend model. Meestal is het één tabblad, dertien maanden breed, drie blokken hoog.

• Instroom. Niet je omzet, maar de cash die effectief binnenkomt. Facturen op vervaldatum plus je betaalgedrag van klanten, niet je verkoop van vandaag.
• Uitstroom. Lonen, sociale lasten, BTW, vennootschapsbelasting, leveranciers, huur, software, leningaflossingen. In de maand dat ze de rekening verlaten, niet in de maand dat je de factuur krijgt.
• Saldo. Startpositie plus in min uit, elke maand opnieuw. Dat cijfer is je enige echte KPI, want dat is wat er op je rekening staat.

Dertien maanden is geen toeval. Je wil één volledig jaar zien, plus de eerste maand van het volgende. Daarmee dek je het einde van een boekjaar en de piekmomenten die daar hangen: vennootschapsbelasting, dertiende maand, jaarafrekening BTW.

Waar de meeste modellen scheeflopen

De structuur is niet het probleem. Het zijn de assumpties eronder. Vier klassiekers:

1. Omzet als instroom nemen

De verleiding is groot: verkoopcijfer in de maand van verkoop, klaar. Voor een B2C-webshop klopt dat. Voor een B2B-bedrijf met 30 tot 60 dagen betalingstermijn zit je er structureel één tot twee maanden naast. En laat dat nu net het venster zijn waarin je in de problemen komt.

Werk met een DSO-assumptie, days sales outstanding. Kijk terug: hoe lang duurt het gemiddeld voor een factuur betaald is? Neem dat cijfer, niet het cijfer dat op je verkoopsvoorwaarden staat.

2. Eén scenario in plaats van drie

Een forecast met één lijn is geen forecast, dat is een hoop. Bouw minstens drie scenario's: basis, negatief, en wat-als-alles-tegen-zit. Niet om ze allemaal serieus te nemen, wel om te zien welk cijfer je kapot maakt.

In negen van de tien gevallen hangt je runway aan één parameter: één klant die betaalt, één deal die sluit, één aanwerving die je uitstelt. Die parameter ken je pas als je hem hebt uitgerekend.

3. Nooit terugkijken

Een forecast die je één keer bouwt en dan wegzet is een dood document. De waarde zit in het maandelijkse ritueel: reële cijfers naast de forecast leggen, verschil verklaren, assumpties bijstellen. Dat duurt een half uur, en het is het enige moment waarop je model beter wordt in plaats van slechter.

Runway: het cijfer dat elke investeerder eerst vraagt

Als je cash brandt, is runway de belangrijkste KPI. Simpel: hoeveel maanden hou je het vol aan de huidige burn rate?

Cash op de rekening gedeeld door gemiddelde maandelijkse netto uitstroom. Onder de zes maanden begint het onaangenaam te worden, want dan zit je al mid-fundraising terwijl je nog moet operationeel blijven. Onder de drie maanden ben je in survival mode, en dat is geen goede onderhandelingspositie.

De reden dat investeerders dat cijfer meteen vragen, is niet nieuwsgierigheid. Ze willen weten in welke mentale toestand je aan tafel zit.

Wat er in je dashboard hoort, en wat niet

Een cashflow forecast leeft in een spreadsheet. Het dashboard eromheen is minimaal: drie tot vijf cijfers die maandelijks bewegen en die je meteen ziet.

• Cashpositie einde maand, met evolutie over de laatste twaalf maanden.
• Runway in maanden, aan huidige burn en aan verwachte burn.
• DSO en DPO, want dat is waar werkkapitaal beweegt.
• Verschil tussen forecast en realiteit voor de afgelopen maand. Niet om te straffen, wel om te leren waar je model systematisch scheef zit.

Alles daarbuiten hoort niet in een cashflow dashboard. EBITDA, omzetgroei, marge per product: interessant, maar een andere discussie. Wie te veel op één scherm zet, kijkt uiteindelijk naar niets.

Wanneer je hulp nodig hebt

Voor een start-up met één product en een handvol klanten is dit een oefening van een halve dag. Naarmate het bedrijf groeit, komen er lagen bij: meerdere business units, valuta, subsidies, uitgestelde recognition, financieringsstructuren. Dan wordt de forecast zelf onderhoud.

Op dat punt zijn er twee opties. Ofwel is dit een ad hoc project: iemand bouwt het model, draagt het over, en jij runt het verder. Ofwel is het een terugkerende verantwoordelijkheid en heb je een fractional CFO nodig die het maandelijkse ritme mee bewaakt. Het antwoord op die keuze staat in wanneer heb je een CFO nodig.

In beide gevallen: begin klein. Een simpele forecast die je elke maand bijwerkt is oneindig veel waardevoller dan een complex model dat één keer per jaar boven water komt.

Sparren over jouw cashflow?

Plan een gesprek van 30 minuten. Ik kijk mee naar je huidige setup en zeg eerlijk of je een uur werk mist of een structureler probleem hebt.